张瑞敏:自我重组的6大方法,5大目标

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What changes should enterprises make in the Internet of Things era?

What is complete creative destruction?

How do you understand a person's single-in-one or salad-style culture?

All enterprises are now facing an Internet of Things era, and they are also asking: How should we face it? How to change?

Since the reform and opening up, until now, almost all business models have imitated the West. But the Internet of Things era has arrived, and we should create our own model to lead the Internet of Things era.

Ashton, the founder of the Internet of Things, coined the term "Internet of Things" in 1999. He put each lipstick into a chip, and when the lipstick is sold, he can know which lipstick sells better through the chip.

At that time, he did not know what this method should be called, and he created a word called "Internet of Things."

Ashton also believes that the Internet of Things will detonate in 2019 or 2020. Now we don't seem to see this sign yet, but hope that Chinese companies can become the first detonator.

American expert Simon Sneek proposed a "golden circle theory." The golden circle is three concentric circles:

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▲ Golden Circle Theory

The most central circle tells you why it started, telling you what strategy to choose; what the middle circle is, that is, tactics; the outermost circle is what you want to achieve in the end.

When you reach this goal, you start with why, so he published the book called《从为什么开始》. This is a one-by-one cycle. Whether it is life or career, it is inseparable from the golden circle theory. More concisely speaking:

1. The first circle (Why)

xx我们要做的第一件事就是从“为什么”开始,即抓住方向。

目前的方向是“创造性破坏”,这是熊彼特提出的。那么,创造性破坏,如果我们不破坏原有的经典和传统,我们如何创造新的?

2.第二个圆圈(如何)

第二步是在销毁后取得创造性成果。这是为了在断裂之前打破背部并站立。

3.第三圈(什么)

最后一步是目标,即我们必须成为物联网时代的引爆者和领导者。如果我们这样做,我们可以根据时代继续循环黄金圈理论。

01

公司为什么要颠覆自己?

为什么要采取创造性破坏的方向?有三个方面:

1.自我颠覆

我们现在处于物联网时代,我们必须颠覆原有的经典和传统的东西。而最重要的是颠覆思想。那么,颠覆后我们怎样才能适应这个时代的发展呢?

这是自我颠覆。

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首先,我认为所有企业都应该从统一企业转变为双重企业。今天的企业是统一的。二元企业指的是同时追求两个不同的目标。这非常困难。

我主要是在谈论战略。如果有策略,它的规模和范围将更大。竞争的规模和范围最初由钱德勒提出,我们今天仍在使用它。每个人都说他们越来越强大。事实上,规模要大一些,范围要更大。

但现在它没有用。在物联网时代,你必须有一个新的战略。什么是新战略?它是网络生态的竞争力。

网络生态的竞争力与产品的竞争力不同。那么你如何同时追求这两个不同的目标呢?这也很困难,因此我们建议公司必须具备动态能力。

今天的企业往往是静态的,而动态意味着你有能力不断更新你的核心竞争力。

现在,凭借我们的核心竞争力,我们公司将一路走向其核心竞争力,以便有一天它将被推翻一天。

例如,柯达曾经是世界知名公司,使电影成为世界上第一家。事实上,它也是世界上第一家发明数码相机的公司。

只有柯达出售数码相机并严重销售。后来,他们放弃了数码相机去拍电影。

今天,柯达已经不复存在,因为它的战略只是统一的,而不是二元的。当柯达申请破产时,其数字技术实际上已售出9亿美元。因此,公司同时追求两个不同的目标非常重要。

所以,即使你现在玩得很开心,也无法停止现在。对于企业来说,他们必须具备动态能力并成为二元化企业。这是对思想的颠覆。

2.自以为是

海尔的企业文化是四个字:自以为是。

但普通公司往往是自以为是,并认为它做得很好,没有什么可以改变的。

其实不对。黑格尔所说的克己哲学的目标是实现“绝对精神”。绝对精神意味着追求世界的起源需要追求永恒的法则和不断的追求。

追求过程的路径是什么?两个字反射。反思是:批评和重建我。批评我现在正在做什么,看看哪些有问题。

如果你想重建一件新事物,克己可以让你自己继续前进和提高。

为了解释克己,黑格尔还引用了一个非常流行的例子:花蕾繁殖花朵,花朵生出果实;但是所包含的花朵是对花蕾的否定,而果实也被否定了。鲜花。

然而,我们公司认为,在你的鲜花盛开的那一刻,你可能不会否认这朵花,你会欣赏它,其他人会欣赏它,但这样,水果就会消失。因此,克己的本质是在否定过程中包括对前一阶段的肯定,并提升到更高的阶段。

这是正,负和组合的三个阶段。从主题,到反论文,到主题。

工业革命中的小作坊就是主题。例如,这个阶段的服装厂可以定制服装。手工非常好,但没有规模也没有好处。因此,反论是批量生产,这是非常快的,但它无法定制。这个阶段的服装有很多不同的数字供您选择。

然而,当谈到这个话题时,它就是对否定的否定。前两个阶段已集成到其中。既有小作坊,也有大规模制造。因为现在是物联网时代,万物互联使这个模型得以实现。

3.不成功的公司,只有时代的公司

这就是老子在《道德经》的第四十二章所说的:一切都是消极和阳气,空气被认为是。公司应该追求动态平衡,不应该有静态平衡。

最后,如果我们没有自我颠覆而没有概念颠覆,它很可能会被时代所淘汰。一个人不可能两次进入同一条河流,也不可能两次进入同一个时代,所以我们必须坚持跟随时代。

海尔认为,没有成功的企业,只有时代的企业。因为所有的公司都不能说他们是成功的,所谓的成功只是时代的节拍,但你是一个人,而不是一个上帝,你不能总是踩到时代的节拍,所以你不知道你什么时候会被淘汰。

《荀子劝学篇》中间:巢未完成,房间里的人也是。在筑巢下缺蛋的原因并不是巢不完美,而是在建筑中存在问题。

因此,我们公司的每家公司都必须考虑它。您的公司现在管理得很好,但您是否已经进入了时代的节拍?你的策略是否与时俱进?如果您不满足时间,您的管理层将等于零。

我希望我们的公司能够忍受孤独,因为我们需要弹性。

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02

6种自我重组方法

创意破坏之后是创意重组。我在这里谈论的是这些重组:模型重组,人员定位和重组,评估和重组,薪酬重组,组织重组和职能重组。也就是说,必须删除所有经典管理。

经典管理,主要来自三个经典管理理论的先驱:第一个是泰勒,我们仍在使用他发明的管道;第二个是马克斯韦伯,他的官僚主义,也被称为官僚主义,现在是最有活力和最有效率的东西,但它抑制了人类的创造力;第三是法国法约尔的功能管理。

虽然这些理论已经存在了一百多年,但今天我们必须颠覆它们的理论然后重新组织它们。

1.模式重组

我们提出了“一人一人”模式。人是雇员;单是用户的需求。

链接员工和用户,每个员工的价值都体现在为用户创造价值的过程中。同时,如果您没有为用户创造价值,那么您将没有价值。

自从2005年推出以来,到14年前,现在甚至在国际管理大会上,每个人都直接使用“一人一人”四个字而不是英文翻译。

我们的目标是成为工业革命以来第三次工业革命的范例。如果人们单身,如果他们再次扩张,他们将从供应链扩展到整个生态,这是物联网时代所需要的。

21世纪的管理必须是数量的管理。

德谟克利特首先提出世界是由原子组成的;在东方,同时代人提出的“道”是一个系统的理论。

公司可以看看两本书。第一个是《量子领导者》,这意味着所有商业领袖都必须改变自己的立场。你没有发号施令。您是仆人领袖,为所有员工创造条件并提供服务。这必须从概念上改变。

这种观点与2000多年前中国老子的观点相同。老子曾经说过,“我也不知道。”下属不知道你的存在。您不下订单,但为下属提供机制。

另一本书是《量子自我》,认为每个员工都是一个独立的自我,同时也是一个自我。这是量子管理中非常重要的一个词。波粒二象性:每个光子都是粒子和波动的。

每个员工在处于粒子状态时也是静止的,但当他处于波动状态时,你不知道他有多少,所以他必须得到条件。

然而,当我们公司招募人才时,我们将人才视为一个颗粒,并通过学历和工作经验巩固它。你知道他有多能干吗?

所以最终,人们只有一个原则,那就是最大限度地发挥人的价值。

2.人的定位和重组

我问了很多公司,你能否将决策权,人权和发行权下调?他们说不能这样做。我掌握了这三项权利。我可以通过这三项权利来控制员工。如果我没有它们,我怎么能控制它们呢?

事实上,你不应该控制员工,你应该让员工自己做。

着名经济学家哈耶克也是诺贝尔奖获得者,他在1960年提出了一个名为“理性”的词。他说的原话是:理性总是遥不可及的世界,你无法认识世界上的一切。

首先,所有领导者都应该认为他们不理性;第二,员工也不够理性。据哈耶克说,每个人都有专业知识。如果您为员工创建平台,他将成为各方面的专家。

3.评估和重组

所有公司都使用KPI评估,国际公司也在使用它。这似乎是一个法宝,但现在应该“转向KPI”。

在取消关键绩效指标后,我们必须成为一个生态组织。海尔必须做“三个零”:用户零距离,企业零延迟,流程零签名。

我们现在签约,考虑一下,哪一个可以负责对称?没有。许多人签名,但没有人可以找到工作,所以我们现在删除签名,每个人都对自己的结果负责。

例如,旅行费用,我们取消签名,只改变了一点,员工的旅行费用抵消了团队的利润。如果团队的利润被抵消,则没有资格分享,因此员工的出差不是个人,而是整个团队。

海尔的旅行费用也很高。该政策在第一年实施,差旅费减少了三分之二。

4.薪酬重组

薪酬是公司的动力,这一点非常重要。公司可以为员工提供激励选择,因此一些员工努力工作,但并不能保证每个人都会努力工作。

但我们的人民可以保证单身。因为员工的收入不是我给他的,但我为他创建了一个平台,他在平台上为自己创造了它。

5.组织重组

组织非常重要,我们提出“三个学生”:生态圈,生态收入,生态品牌。

简而言之,企业最初是一个官僚机构,但现在它必须成为一个生态系统。没有人会在这个生态系统中指挥你。

我们现在应该变得自我组织,我们可以通过自组织创造自己的市场,而不是依靠产品收入,而是依靠生态收入,因为未来的产品很可能成为运营商。

多年前,海尔开始取消所有12,000名中层管理人员,所有中层管理部门都被撤职,结束了官僚机构,只有一个共享平台。

6.功能重组

当我在哈佛大学讲话时,一些教授认为海尔的单层创业平台非常好,但没有人管理员工,没有功能,他们如何进入市场?

因此,海尔让每个人都面对市场,让每个人都变成一个非常独立的实体。

如果我想销售100,000种产品,从开模到投资,一切都可以由员工自己决定。如何投票如何投票,不必像原来那样举报,并减少了很多程序。

如果最后100,000个产品达到目标,并且员工增加了价值,他们可以分享它们;如果他们未能达到目标,所有投资和失去的员工都必须填写。

因为现在是一个复杂的经济体,不再是一个平衡的时期。平衡变得暂时,不平衡是永恒的。不平衡,不对称和不确定性是常态。在过去,我们使用演绎推理,将来需要更多的归纳推理。

例如,我已经进入了最好的设备,我招募了最优秀的人才,那么我能在这个行业中做到最好吗?不必要。因为现实很复杂,许多事情都是不可预测的。

我们应该依靠什么来应对复杂的经济?它是一个单词自组织或自组织。自我组织可以自我提升。

03

海尔的5个目标

1.一体化管理模式

单一合一是第一个目标。自2005年推出以来,我们已经探索了14年。现在它已经得到了世界主流媒体和商学院的认可。

三年来,哈佛商学院从两个不同的角度对海尔的单人模型进行了两个案例。这在哈佛商学院的历史上从未发生过。现在,许多外国企业家也想学会一对一学习,这表明他们在世界上的影响力。

因此,我希望人们能够成为物联网时代的新商业管理模式。

2.工业4.0

全球工业4.0标准已经出版,这些标准得到了三个国际组织的认可。德国人提出了工业4.0,最后海尔主导了大规模定制。为什么?

德国人最为自豪的大众辉腾(Phaeton)损失了20亿欧元,目前暂停生产。我告诉德国人我们有一个指标。我认为该指标真正反映了工业4.0的核心,即不进入仓库的速度。

我们目前的产品可以达到70%的非库存率。也就是说,我们根据用户的经验制造这种产品。制造完成后,我们不会进入仓库,而是进入用户家中。

世界上首批制造领域有9个“灯塔工厂”,只有一家中国公司是海尔。

3.沙拉文化

国际并购中有一项法律,称为“七七法”,即70%的跨国并购企业最终都失败了,其中70%的企业在文化差异上失败。

所以我们提出了像沙拉这样的文化,因为沙拉可以有不同的蔬菜和不同的水果,代表不同国家和企业的不同文化。然而,沙拉酱是均匀的,沙拉酱是单身人士。

海尔收购了美国的GE(通用电气)电器,日本的Sanyo和意大利的Candy,这些都是大型家电公司。但我们并没有派人去,而是保留了原来的人,但条件是我们必须接受并使用海尔的模式。

例如,GE在美国拥有12,000多名员工。当他们合并时,他们的管理非常糟糕,并且在系统中很差。当我给所有干部开会时,一位GE高管站起来问问题。他说你今天买了我们。你怎么带我们去?

这句话的潜台词是:你曾经说过你正在学习通用电气,通用电气是你的老师,你今天吞并了我们,只不过是金钱,你能管理我们吗?你能理解我们吗?

我说你的问题基本上是错的。我们今天和你合并,但我不是你的领导者,也不是你的上司。我是你的股东。这是我最正确的立场。

我现在要改变什么?在过去,他们只有客户,没有用户,并且销售产品,用户究竟需要什么?不知道。现在,它是将所有客户转变为用户。

在此之后,去年整体美国家电业务出现负增长,但通用电气却呈两位数增长。现在,他们非常同意人是一体的。

美国人最自豪的一句话就是“独立宣言”第二段的第一句:人生而平等。但是,美国的大公司在生活中从未如此平等。首席执行官是国王和独裁者。现在,每个员工都是他自己的CEO。

这是人们单身的最大特点,让每个人都能发挥自己的价值。

4.双赢增值的财务标准

我们创造了一个“双赢的增值表”。

传统经济中有一条法则是边际收益递减:你的一个产品最初可能会赚5元,但肯定会越来越少。

但如果我以产品为载体并以服务为主体,则可以增加边际收益。这也是复杂经济学中非常重要的概念。

5.品牌声誉

该品牌分为三个时代。第一个时代是耐克和阿迪达斯等传统品牌。但这个传统品牌的大规模生产时代已经过去。

第二个时代是平台品牌,即电子商务。电子商务正在追求交通作为国王。然而,无论他们做什么,传统品牌和电子商务都存在问题:只有客户,没有用户。因为他们不知道用户体验是什么。

电子商务可以有无限的选择,但用户提出请求,你为我自定义,你能做到吗?不能这样做。

第三个时代是生态品牌时代。它以用户体验为中心,汇集各方资源,创造双赢局面,为用户创造最佳体验。

有人说21世纪企业的竞争力是什么?这是看谁拥有最多的终身用户。终身用户的本质是:

只要您满足用户的所有体验,您就可以为用户提供服务计划,而不仅仅是产品,用户可能会在最后跟进您。

满足您的需求,因此您一定会成为我一生的用户。

结论

在最后的结论中,我引用詹姆斯卡斯的一本书中的一段话。《有限与无限的游戏》这本书于1987年出版,畅销30多年,已被翻译成多种语言。开头的第一段是:

“世界上有两种游戏,有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏在边界内游戏,无限的游戏旨在继续游戏。我们现在必须打破规则,限制游戏以赢得目的,并且无限制该游戏旨在继续游戏。“

如今公司希望成为第一,这就是赢。无限游戏是继续游戏,旨在为用户提供最佳的个性化体验,这将永远不会有头脑。海尔将继续这样做。

而且,无限游戏无法集中,因此无法重复。你什么意思?

因为无限游戏相当于热带雨林,它必须创造一种生态产品,因此它将产生新的物种,如热带雨林。怎么能重复这个?这不是它制造产品,它可以被模仿。

让我们共同努力,打破当前的规则和界限,创建引领世界的物联网模式,谢谢!